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          行業新聞 Industry News

          電鍍廢水處理:原水監督 何去何從?

          引言:多年從事電鍍廢水處理運營的專家們都深知:原水監督的到位,是電鍍廢水處理達標的關鍵所在。以廣東惠州某一電鍍基地為例,多種現存問題使得該基地對原水監督的資源配置尚顯欠缺。擱置爭議、回避問題、另辟蹊徑皆不是辦法,那么有沒有針對、直面多種現存問題,實現原水監督到位的解決之道呢?

          正文:電鍍廢水處理是一個環保大工程。電鍍廢水處理廠都以廢水處理為核心,以達標排放為目標。以廣東惠州某一電鍍基地為例,為了確保電鍍廢水處理后達標排放,該基地對廢水中的污染物主要有重金屬(銅、鎳、鉻、鋅、鉛等)、氰化物、化學需氧量、氨氮、總氮、總磷、氟化物等,采用分質針對性處理;對電鍍廢水中的銅、鎳等重金屬進行資源化回收,并進行電鍍廢水處理廠項目的整體升級改造。

          在廢水處理中,原水監督是重中之重。換句話說,原水監督的到位,是電鍍廢水處理達標和成本控制的關鍵所在。顧名思義,原水監督主要是開展園區內電鍍廢水(分為一般廢水和高濃廢水)排放源頭排查監管,對偷排、混排等廢水排放異常情況進行督查、限期整改等。這一工作內容和性質對原水監督人員的綜合素質提出較高要求,即他們既要全面了解廢水處理的流程、工藝、設備和技術等,明確國家和地方對各類廢水的排放限值的相關規定,又要懂得一些最常規、最基本的測試方法、數據統計、時間安排、檢查要點和記錄標準等,還要有與企業老板、生產現場各級負責人長期打交道的良好心理素質和技巧方法等。

          只可惜,原水監督的重要作用未能彰顯。以某一電鍍基地為例,多種現存問題,使得該基地在原水監督的資源配置上尚顯欠缺。

          一是在工作崗位設置和權責歸屬上,因原水監督人員要長期與企業打交道,且原水監督與車間三廢(廢氣、固廢、噪聲)管理關系緊密,故原水監督先劃歸綜合管理部門,原水監督人員以綜合管理員身份與企業打交道。2015年6月以來,因公司機構調整需要,原水監督劃歸廢水處理廠。時至2017年1月,該基地所屬廢水處理廠率先實行績效考核,在制定、調整績效考核標準過程中,原水監督再次劃歸綜合管理部門。原水監督的權責歸屬不清,對原水監督人員的工作積極性、歸屬感和責任感等都是不利的。

          二是在人員配置上,原水監督人員多由新進員工補充。這些新進員工多是對廢水處理經驗不足,也沒有接受廢水處理專業人員的崗前培訓,在原水監督崗位上多是熟悉環境、了解情況,待一段時間過后工作上手,再轉調至其他崗位。這一情況,造成了原水監督的人手不足、人員流動性大、人員技能素質低,有經驗的原水監督人員緊缺。

          三是在薪酬待遇和工作環境方面,原水監督人員工作環境差,上班期間每天都要到少則5家、多則10家以上企業的生產車間去查廢水源頭排放情況。除了日常的檢查外,每周、每月、每季度都要配合綜合管理部門不定時地督查企業安全生產、清潔生產情況。這一工作任務決定了原水監督人員工作的辛苦和危害性。但是原水監督崗位的薪酬待遇,相較于綜合管理部門、廢水處理廠其他同級崗位,都是沒有多大競爭優勢和吸引力的。

          四是在績效激勵上,原水監督再次劃歸綜合管理部門后,它與分管園區廢氣、固體廢物、劇毒化學品、車間安全和消防安全等的人員的績效激勵需平衡。

          原水監督問題如此明顯,該基地為實現原水監督到位,傾向于利用技術手段和調動非人力資源,為實現原水監督到位做補救性的努力。

          一是在電鍍廢水排放源頭放置在線監控裝置。利用可視可控的中心控制管理系統,通過網絡通訊,將原水水質監控系統、廢水處理廠各處理工藝段控制系統、視頻監控系統進行整合,查看各個工藝段的運行狀況,如處理水量、工藝控制參數、設備運行狀況等。

          二是建立車間高濃廢水中轉預處理區,將車間高濃度廢水進行收集、存放、輸送至廢水才處理廠進行處理,這解決了車間高濃度廢水的存放問題,提高了廢水桶轉移速度,完成了高濃度廢水的分類收集,提高了工作效率,改善了運營環境。

          三是計劃在未來三至五年內,完成電鍍基地綠色園區智慧管理平臺建設。該平臺利用互聯網技術、云計算技術、移動互聯技術等各種新興技術,將廢水處理廠進行廢水實時監控的中心控制室,與未來的遠程監控、運營管理、數據分析、安保調度等方面集成化、智能化、智慧化,實現該基地的優化與升級。

          以上手段、方法解決原水監督問題,短期內固然有效。但是多種現存問題歸根究底是人的問題,被擱置或回避,也不是好的解決問題之道。

          探索原水監督到位的解決方案,沒有現成的模版或可直接套用的方法體系。筆者從策略和體系出發,給出以下建議:

          一是體系和策略是大于手段的。若將廢水處理喻為體系和策略,原水監督只是手段之一,這一手段必須與廢水處理廠各處理工藝段控制系統相配合,才能發揮出最大價值,這正是策略的應有之意。所以,治標不如治本,原水監督的現存問題的排查、解決,要從廢水處理的流程、工藝改進上下深功夫。

          二是好的管理體系是企業的制勝法寶,好的評價體系是企業的管理王道。著名管理學家、《華為基本法》起草人之一吳春波在《華為是如何建立起世界級管理體系的?》中提到,“華為沒有秘密,任正非沒有密碼”。華為的成功,可歸結為華為在管理上有三點堅守,建立起了世界級管理體系,并由此促成了戰略的落地。在體系建設的道路上,華為堅持的原則是任何人都不允許改造皮鞋,先僵化地學習,皮鞋不合腳,先砍腳趾頭。說起華為管理體系,不得不說華為人力資源體系;而說起華為人力資源體系,最厲害的莫過于其評價體系,這是一套面向績效、面向客戶的績效評價體系。

          一切的評估結果都和薪酬掛鉤,其對應關系是職位價值和工資掛鉤,任職資格和職位等級晉升掛鉤,工作績效和獎金掛鉤。反觀一些企業推行的管理體系,被因新皮鞋的不合腳、利益受損、效益下降等因素而招致的短視行為破壞得無疾而終的不在少數。還有一些企業實行的績效考核,都是新瓶舊酒,考核指標也涵蓋工齡、年齡、學歷、職稱等因素,這些因素都是惰性因素,不可激勵?;氐皆O督上,調動原水監督人員的工作積極性,勢必得有一個依據任職資格、職位和績效等進行評價、考核和激勵的體系,這一體系的建立不僅有助于解決或遏制現存問題,而且更重要的是,做到了利益的均衡,也就是任正非說的,華為這幫人為什么這么玩命愿意干?是“分贓分得好”。

          以上所有觀點和建議,都是以廣東惠州某一電鍍基地為例進行的探討和闡發,希望能助益于大家思考、解決問題,更希望能做他山之石。

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